CURSO // GP-AGILE-01 · Sesion 1 de 1 · 120 minutosEspecializacion en Gerencia de Proyectos · UniMinuto · Buenaventura
Principios de la agilidad segun el PMI
Una clase de 2 horas sobre los 12 principios que el PMI Agile Practice Guide adopta como base de pensamiento. Cada principio se explica con la idea, un caso practico y un ejemplo de uso real para que el estudiante salga sabiendo donde aplica.
Registro de Asistencia
Diseño y ejecución: Santiago Betancur ZapataPara más información: santiagobetancur.site
FuentePMI Agile Practice Guide (PMI & Agile Alliance, 2017)
Perfil objetivoGerentes y candidatos a gerentes de proyecto
Salida esperadaUn principio activado en un proyecto real
00Arranque 00:00 — 00:10 · 10 min
El PMI no inventa principios paralelos para Agile. En su Agile Practice Guide, escrito en conjunto con la Agile Alliance, recoge los 12 principios del Manifiesto Agil y los enmarca dentro del oficio de gerenciar proyectos. La pregunta de fondo es simple, y es la pregunta de esta sesion:
PREGUNTA DE LA SESION
Que cambia cuando el valor llega temprano y no al final?
Si la respuesta es "nada", el proyecto sigue siendo cascada. Si la respuesta es "todo", la disciplina agil empieza a tener sentido. Los 12 principios son el sistema operativo de esa respuesta.
00:00 — 00:10Arranque y pregunta de la sesionPor que el PMI adopta el manifiesto agil.Bloque 0
00:10 — 00:42Modulo 1 · Valor para el clientePrincipios 01 a 03 — entregar valor temprano, abrazar el cambio, ritmo de releases.P01 · P02 · P03
00:42 — 01:08Modulo 2 · Personas y conversacionPrincipios 04 a 06 — colaboracion diaria, equipos motivados, cara a cara.P04 · P05 · P06
01:08 — 01:10Pausa breveEstirarse, agua, una pregunta en voz alta.Break
01:34 — 01:58Modulo 4 · Disciplina y mejoraPrincipios 10 a 12 — simplicidad, auto-organizacion, retrospectiva.P10 · P11 · P12
01:58 — 02:00Cierre y compromisoUn principio para activar la proxima semana.Compromiso
Modulo 01Valor para el cliente00:10 — 00:42 · 32 min
ABRE MODULO
El cliente sabe lo que vale cuando lo toca.
El PMI agil dice algo incomodo para quien adora el plan: el valor no se demuestra en un acta, se demuestra entregando. Estos tres principios son la fundacion de todo lo demas.
01Valor temprano y continuo
Satisfacer al cliente entregando valor de forma temprana y continua.
08 min
"Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software."
Agile Manifesto · adoptado por PMI Agile Practice Guide (2017)
IdeaLa entrega es el voto.
El cliente no aprueba un proyecto: aprueba algo que ya puede usar. Cuanto antes lo tenga en la mano, antes podemos saber si estamos resolviendo el problema correcto.
En agil, el plan se mide por la cadencia con que entrega valor, no por la cantidad de documentos que produce.
Mide cadencia, no esfuerzo.
DiagnosticoTest rapido: ¿estas entregando valor?
Preguntate: ¿alguien fuera de tu equipo uso algo que entregaste en las ultimas 2 semanas? Si la respuesta es no, tu cadencia de valor es cero — sin importar cuantas tareas cerraste en Jira.
Valor = algo que alguien usa. No un porcentaje de avance en un cronograma.
Cero uso = cero valor entregado.
Caso practicoPlataforma para reportar baches.
Una alcaldia contrata una app ciudadana para reportar baches. Modo cascada: 9 meses sin nada visible. Modo agil: en 3 semanas hay un MVP web que recibe el primer reporte real con foto y ubicacion.
El primer reporte real cambia el plan: los ciudadanos no piden mas categorias, piden saber en cuanto tiempo se va a reparar.
Plan ejecutable · Sprint 1 · Release publico
MVP · semana 3Esto es la app de baches. Usala.
Este es el MVP que se construyo en 3 semanas. Mientras la cara anterior lo describe, esta cara es el producto. Reporta un bache:
0reportes
Cada reporte es un dato real. Con 1 solo reporte, la alcaldia ya sabe mas que con 9 meses de documentacion.
3 semanas de desarrollo > 9 meses de planeacion.
Ejemplo de usoCurso virtual de UniMinuto.
Un equipo disena un curso en linea de 6 modulos. En vez de entregar la plataforma completa en el semestre, libera el modulo 1 funcionando en la semana 4 con 25 estudiantes piloto.
El feedback temprano cambia el modulo 2 antes de producirlo. Se evitan 3 meses de trabajo en una rampa de dificultad equivocada.
Resultado realQue paso cuando lanzaron el modulo 1 en la semana 4.
Los 25 estudiantes piloto revelaron que los ejercicios eran demasiado faciles al inicio y demasiado dificiles en el modulo 3. Esa informacion no existia en ningun documento de diseño instruccional.
El equipo rediseño la curva de dificultad antes de producir los modulos 2 al 6. Ahorro estimado: 3 meses de retrabajo.
Dato real en semana 4 > supuesto en semana 24.
02Cambio como ventaja
Los cambios son bienvenidos, incluso tarde en el proyecto.
08 min
"Welcome changing requirements, even late in development. Agile processes harness change for the customer's competitive advantage."
Manifiesto Agil · principio 02
IdeaEl cambio no es enemigo del plan.
En cascada, un cambio tardio es un drama: hay que reabrir alcance, reestimar y renegociar. En agil, el cambio es una entrada al backlog: se prioriza para el proximo sprint y entra al ritmo normal del equipo.
El truco no es evitar cambios; es disenar el proyecto para absorberlos.
Disena para absorber, no para evitar.
Diagnostico¿Como reacciona tu equipo cuando llega un cambio?
Hay 3 respuestas posibles: A) Panico y reunion de emergencia. B) "Eso no estaba en el alcance" y se ignora. C) Se lleva al refinamiento y se prioriza contra lo demas.
Si tu equipo responde A o B, el problema no es el cambio. Es que el sistema no tiene un canal para procesarlo.
El backlog es ese canal.
Caso practicoEducacion financiera + cambio normativo.
Un proyecto de educacion financiera para mujeres rurales esta a la mitad. La Superintendencia baja la tasa preferencial. En cascada habria que reescribir todo el plan; en agil, el equipo lleva el cambio al refinamiento, ajusta dos historias del backlog y reemplaza el caso de estudio del modulo 5 sin tocar los modulos ya liberados.
Plan ejecutable · Refinamiento · Re-priorizacion
Que paso despuesEl modulo 5 quedo mejor que el original.
El caso de estudio nuevo (con la tasa actualizada) resulto mas relevante para las beneficiarias. Lo que parecia una crisis se convirtio en una mejora real del producto.
Costo del cambio en cascada: 6 semanas de retrabajo. Costo en agil: 1 refinamiento de 45 minutos.
El cambio mejoro el producto. No lo arruino.
Ejemplo de usoConsultoria social en territorio.
Un equipo de practica universitaria llega a una vereda y descubre que la prioridad real no era educacion ambiental sino agua potable. En vez de forzar el alcance original, repriorizan el backlog y entregan un diagnostico hidrico en el siguiente sprint.
El proyecto cambia de rumbo sin perder el ritmo.
Aplica en: proyectos sociales, ESAL, R+D, politica publica.
Resultado realEl diagnostico hidrico salvo el proyecto.
La comunidad no habria participado en talleres de educacion ambiental porque su urgencia era otra. Al pivotar, el equipo genero un entregable que la Junta de Accion Comunal uso para gestionar recursos ante la gobernacion.
El alcance original era correcto en el papel. El nuevo alcance era correcto en el territorio.
Escuchar > planear. Siempre.
03Frecuencia de entrega
Entregar producto que funcione, con frecuencia.
08 min
"Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of months, with a preference to the shorter timescale."
Manifiesto Agil · principio 03
IdeaFrecuencia genera aprendizaje.
Cada entrega es un experimento. Si el ciclo es de 6 meses, aprendemos dos veces al ano. Si es de 2 semanas, aprendemos 26. La velocidad de aprendizaje es la principal ventaja competitiva.
"Con frecuencia" no significa apresurado: significa cadencia predecible.
Cadencia > volumen.
Caso practicoEmprendimiento estudiantil — sprints de 15 dias.
Plan de incubacion universitaria. En vez de un solo prototipo al mes 4, cada 15 dias hay un demo verificable:
S1: landing y promesa de valor. S2: MVP funcional. S3: primer cliente pago. S4: primera cohorte.
Plan ejecutable · 4 sprints · 4 demos publicos
Ejemplo de usoInvestigacion aplicada en salud.
Un proyecto de telemedicina rural entrega cada 3 semanas un release navegable: agendamiento, historia clinica, receta digital, alertas. La ESE lo prueba con pacientes reales antes de pasar al siguiente release.
Se evita el "big bang" del go-live que rompe operaciones.
Modulo 02Personas y conversacion00:42 — 01:08 · 26 min
ABRE MODULO
El metodo no entrega: lo entrega la gente que opera el metodo.
Tres principios para recordar que un sprint board sin equipo motivado y sin conversacion fluida es un tablero bonito y nada mas.
04Colaboracion diaria
Negocio y equipo de proyecto trabajan juntos, todos los dias.
08 min
"Business people and developers must work together daily throughout the project."
Manifiesto Agil · principio 04
IdeaEl cliente no es un destinatario, es un miembro.
"Daily" es la palabra incomoda. No es una reunion de comite mensual: es presencia operativa. El cliente entiende el avance al ritmo en que el equipo entiende su problema.
Cliente embebido, no convocado.
Caso practicoTelemedicina con la ESE — daily de 15 min.
La enfermera jefe del centro de salud asiste al daily standup virtual. Aporta 3 cosas: prioridad del dia, restriccion operativa, decision pendiente.
El equipo evita una semana de retrabajo: el flujo de agendamiento que iban a construir no encaja con la realidad del horario rural.
Plan ejecutable · Standup 09:00 · 15 min
Ejemplo de usoProyecto de grado con socio externo.
El estudiante incorpora al asesor externo en un canal de Slack y a un standup semanal de 20 min. La tesis avanza con datos del problema real, no con suposiciones.
Aplica en: tesis, consultorias, proyectos con socio externo.
05Personas motivadas
Construir alrededor de personas motivadas y confiar en su criterio.
08 min
"Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done."
Manifiesto Agil · principio 05
IdeaConfianza > supervision.
El rol del gerente cambia: ya no es interventor de tareas, es removedor de bloqueos. Crea el entorno (recursos, claridad, autonomia) y se aparta. La motivacion no se ordena; se cuida no apagandola.
Quitar piedras del camino.
Caso practicoPractica universitaria — meta + restricciones.
El docente entrega:
Meta: levantar un diagnostico organizacional util. Restricciones: 4 semanas, 1 visita en sitio por semana, presupuesto cero. Libertad: metodologia, herramientas, distribucion del equipo.
Los estudiantes deciden el como. El docente esta disponible, no encima.
Plan ejecutable · 4 semanas · 1 entregable
Ejemplo de usoEquipo de innovacion en una alcaldia.
El alcalde define el resultado esperado (reducir tiempos de tramite a la mitad). El equipo escoge la metodologia (BPM o agil), las herramientas y el orden de los pilotos. El alcalde revisa demos cada 3 semanas.
Aplica en: gobierno, ONG, equipos de innovacion.
06Conversacion cara a cara
La conversacion cara a cara es el medio mas eficiente para mover informacion.
08 min
"The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversation."
Manifiesto Agil · principio 06
IdeaUn canal de alta densidad > 20 correos.
"Cara a cara" en 2017 incluye videollamada con tablero compartido. Lo que importa es la densidad: gesto, tono, dibujo en tiempo real, pregunta inmediata. Eso no cabe en un hilo de correo.
Si la decision es importante, pasala a sincrono.
Importante = sincrono. Trazable = escrito.
Caso practicoCoordinacion Buenaventura — Bogota.
Un PM en Buenaventura coordina con socios en Bogota. Hilo de 22 correos sobre el alcance del piloto, sin decision.
Reemplazo: videollamada de 20 min con un Miro compartido. Salida: alcance acordado, 3 decisiones registradas en acta breve.
Plan ejecutable · 20 min · 1 acta
Ejemplo de usoLanzamiento de un nuevo curso.
El equipo docente lleva 3 semanas debatiendo por chat el nombre del curso y los modulos. Una sesion de 60 min con tablero sincrono cierra el tema. El chat queda para confirmaciones, no para deliberacion.
La rectoria entiende mas en 2 minutos que con un PDF de 40 paginas.
Plan ejecutable · Reporte trimestral · Producto activo
Ejemplo de usoTesis de especializacion.
En vez de un solo entregable final, el estudiante presenta cada 4 semanas un artefacto utilizable: matriz de stakeholders aplicada, instrumento validado, primer hallazgo. La sustentacion final es un montaje de avances reales, no un milagro de ultimo minuto.
Aplica en: trabajos de grado, consultorias, programas formativos.
08Ritmo sostenible
Mantener un ritmo constante, indefinidamente.
08 min
"Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers, and users should be able to maintain a constant pace indefinitely."
Manifiesto Agil · principio 08
IdeaNo maratones; cadencia.
Equipo agotado = errores, rotacion, retrabajo. El "esfuerzo heroico final" de cascada se reemplaza por una cadencia sostenible que se puede sostener mes tras mes sin quemar a la gente.
"Sostenible" tambien aplica al sponsor: nada de auditorias a las 11pm.
Velocidad real = lo que sostienes 6 meses.
Caso practicoSemestre academico — carga regular.
En vez de 90% del esfuerzo concentrado en la semana de entrega final:
Sem 1-2: base teorica + propuesta. Sem 3-6: sprints de 2 semanas con demo. Sem 7-8: integracion y sustentacion.
Cada sprint cabe en la vida real del estudiante (que tambien trabaja y tiene familia).
Plan ejecutable · 4 sprints · sin "noche en blanco"
Ejemplo de usoEquipo de PMO con varios clientes.
Una PMO atiende 6 proyectos en paralelo. En vez de aceptar todo lo que entra, define WIP limit: maximo 3 proyectos en sprint activo. El resto espera. La calidad sube, la rotacion baja.
Atencion continua a la excelencia tecnica y al buen diseno.
08 min
"Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility."
Manifiesto Agil · principio 09
IdeaLo bien hecho hoy = velocidad manana.
Calidad no es una fase final, es una disciplina permanente. Cada atajo tecnico es deuda que se paga con intereses en los sprints siguientes.
"Agilidad" sin excelencia tecnica se convierte en velocidad-de-romper-cosas.
Deuda barata hoy = caro manana.
Caso practicoSistema de tokens y plantillas en una guia docente.
El equipo invierte 1 sprint en disenar:
Tokens: colores, tipografias, espaciados centralizados. Plantillas: 4 layouts reutilizables. Checklist QA: antes de publicar.
Resultado: producir el modulo 6 cuesta la mitad que el modulo 1.
Plan ejecutable · Inversion 1 sprint · ROI desde el modulo 3
Ejemplo de usoPlataforma educativa con LMS.
Equipo dedica 15% de cada sprint a refactor y pruebas automatizadas. Al sexto sprint, el equipo entrega features nuevos sin romper los anteriores. La velocidad no decae.
Modulo 04Disciplina y mejora01:34 — 01:58 · 24 min
ABRE MODULO
Disciplina agil es saber que no hacer y revisar lo que se hizo.
Los ultimos tres principios cierran el sistema: la simplicidad como filtro, la auto-organizacion como motor y la retrospectiva como mecanismo de ajuste.
10Simplicidad
Simplicidad: maximizar la cantidad de trabajo no hecho.
08 min
"Simplicity—the art of maximizing the amount of work not done—is essential."
Manifiesto Agil · principio 10
IdeaLo mas valioso es lo que decides no hacer.
El alcance no es la lista de todo lo posible: es la lista de lo que entra al MVP. Lo demas no es un "mas tarde", es un no, hoy no.
Simplicidad no es minimalismo estetico: es disciplina de scope.
Decir no es planear.
Caso practicoBacklog de 80 ideas — solo 12 entran.
El equipo curatorial del nuevo curso tiene 80 ideas en el backlog. Despues de una sesion de priorizacion con criterio de valor:
MVP (entran): 12. Parking lot: 68 — explicitas, no perdidas, no en alcance.
Las 68 no se trabajan ni se documentan en detalle. Quedan visibles, no activas.
Plan ejecutable · 12 entran · 68 esperan
Ejemplo de usoPlan de tesis con alcance acotado.
El estudiante quiere abordar 6 variables. El asesor lo lleva a 2 variables bien medidas. El resto queda como "investigacion futura" en el documento, no como trabajo del semestre.
La tesis se entrega a tiempo y se defiende mejor.
Aplica en: tesis, planes de negocio, politicas publicas.
11Auto-organizacion
Las mejores arquitecturas, requisitos y disenos emergen de equipos auto-organizados.
08 min
"The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams."
Manifiesto Agil · principio 11
IdeaEl lider define el que; el equipo decide el como.
No es laissez-faire. Es claridad de meta + autonomia operativa. El gerente agil resiste la tentacion de microgestion: si tiene que decir como hacer todo, el equipo no esta listo o el gerente no esta confiando.
Marco firme, ruta libre.
Caso practicoSemillero de investigacion — vulnerabilidad alimentaria.
Director da:
Pregunta: que factores explican la vulnerabilidad alimentaria en barrios de Buenaventura. Restricciones: 4 meses, 3 estudiantes, presupuesto cero. Decision propia del equipo: metodologia mixta, instrumentos, plan de trabajo de campo.
El equipo elige metodo mixto y disena el instrumento. El director valida hitos.
Plan ejecutable · 4 meses · 3 hitos validados
Ejemplo de usoEquipo multidisciplinar en una ONG.
Trabajadora social, abogada y comunicadora trabajan un programa de prevencion. El director marca el resultado (reducir denuncias tardias) y deja que el equipo escoja como combinar sus disciplinas. Surge un protocolo que ninguna de las tres habria producido sola.
El equipo reflexiona, ajusta y se vuelve mas efectivo, a intervalos regulares.
08 min
"At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly."
Manifiesto Agil · principio 12
IdeaLa retro no es ritual; es el motor.
Sin retrospectiva, los 11 principios anteriores se ejecutan en piloto automatico. La retro es donde el equipo decide que experimenta el proximo sprint. Sin ese ajuste, no hay mejora; hay repeticion.
Una retro sin un experimento concreto al final es una sesion de quejas.
Una accion concreta por retro.
Caso practicoSemillero — retro quincenal de 45 min.
Estructura:
1. Que funciono (10 min). 2. Que no (10 min). 3. Que experimentamos (20 min). 4. Acuerdo + responsable + fecha (5 min).
Sale UNA accion concreta: por ejemplo, "pasar el planning del jueves al lunes para que el cliente alcance a llegar".
Plan ejecutable · 45 min · 1 accion por sprint
Ejemplo de usoEquipo docente de un programa.
Cada mes el equipo docente hace retro del programa. En la quinta retro, deciden cambiar el orden de dos modulos. El siguiente semestre, la tasa de aprobacion del modulo dificil sube 18 puntos.
Aplica en: cualquier proceso pedagogico, productivo o creativo recurrente.
CIERRETabla de recuerdo + compromiso 01:58 — 02:00 · 2 min activos
Los 12, en una mirada
P · 01Valor temprano y continuoEntrega valor desde el primer sprint.
P · 02Cambio como ventajaDisena para absorberlo, no para evitarlo.
P · 03Frecuencia de entregaCadencia predecible > volumen heroico.
P · 04Colaboracion diariaCliente embebido, no convocado.
P · 05Personas motivadasConfiar y remover bloqueos.
P · 06Cara a caraImportante = sincrono. Trazable = escrito.
P · 07Producto que funcionaDemos antes que reportes.
P · 08Ritmo sostenibleVelocidad real = la que sostienes 6 meses.
P · 09Excelencia tecnicaLo bien hecho hoy es velocidad manana.
P · 10SimplicidadDecir no es planear.
P · 11Auto-organizacionMarco firme, ruta libre.
P · 12RetrospectivaUna accion concreta por sprint.
13 Resumen Interactivo 5 min
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
App Resumen
Selecciona un principio
Explora el resumen interactivo de los 12 principios de la agilidad. Toca cualquier número en la cuadrícula para ver el concepto central asociado.
